２／３的骨干是大陆人
记：据说，台资企业用人都比较谨慎，尤其是重要岗位，基本上还是由台湾人负责。你们公司也是这样吗？
康：本土化模式确实是不少台商遇到的问题。我们进入大陆市场后，就一直强调本土化。目前星锐的中层干部中，“台干（台湾干部）”只有５人，“陆干（大陆人员）”１０人，都是经理级职务，占到２／３。尤其是在业务领域，“陆干”比“台干”表现得更优秀，因此业务开拓大部分都是有“陆干”操作。“台干”主要是在公司内部管理方面起重点作用，因为台资企业有一些特别的管理模式，“台干”操作起来更娴熟。
当然，本土化不单指人才本土化，企业文化也应该本土化。春节，我和我夫人、孩子，还有一些“台干”都留在大陆和员工一起过春节，希望能让员工们感觉到家的温暖。
记：这两年，大概您也遇到不少棘手的事吧？
康：是的。在星锐创业历程中，一些不法厂商使星锐蒙受了一些损失。就说２００４年６月份的那件事吧，顺德某五金厂向我公司订了５８０６０元的货物，但后来以各种理由拒绝付款。另外，明Ｘ电器在给我们供应镇流器之前，一再承诺质量稳定，功能正常。但订货后发现镇流器无法正常使用，但明Ｘ不愿意承担责任。这两起事件给我们带来一定的损失。我希望同行们今后应提防这类不守信用的事情发生。这也是不少台资企业最不愿意碰到的问题。

销售额超出预期目标
记：你们２００４年的销售额大概有多少？
康：我们２００４年初制订的销售是目标２０００万元。因为２００４年接了不少照明工程，所以，２００４年的实际销售额达到３０００万元左右。
记：超额完成年度目标出乎您的预料吗？
康：是的，超额完成了２００４年的销售任务，这的确出乎我们的预料。没想到吸顶灯、商业照明和光源这三大领域的增长速度这么快。我预计，２００５年的销售增长速度将比２００４年还要快。
记：您认为星锐能成功地在内地市场站稳脚跟，优势在哪？
康：我认为，星锐主要有五种优势：一是专业化的队伍；二是长期以来的企业文化。２００４年，星锐只有两位员工离职，队伍非常稳定，这是我们的骄傲；三是产品的性价比强。由于我们大部分配件都是自行生产，加上公司实行的半自动化管理，使得产品成本相对同类品牌更具优势；四是统一的ＣＩＳ规划；五是我们集团下属各分公司全部导入资讯化作业，能以最快的速度将行业资讯汇总及同步共享。我是台湾照明联谊会的秘书长，又是广东省照明电器协会和《古镇灯饰报》的顾问，因此产业信息丰富，便于公司的决策及工作的开展。其实，星锐一直把自己定位在长期事业上，而不是短期生意。
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